在人才發展過程中，我們必須先確定標準，有標準就需要評價和衡量。我們可以通過人才評價進行評價，最終連接到合規環節，整個人才開發項目也可以完成閉環，形成有效的人才開發著陸點戰略。(大衛亞設，美國電視電視劇)
企業發展會產生什么樣的人才管理瓶頸
企業的規模和性質可能不同，企業發展周期也可能不同，人才管理情況實際上也大不相同。將人才管理瓶頸抽象成一個組織的發展過程，就會發現我們組織面臨的幾個茄子問題有共同點。(約翰肯尼迪，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理)
幾個初創隊發展成幾十名初創企業的牙齒過程中，所有人都互相認識了。一旦突破70~80人，企業開始具備規模，將逐漸成熟，組織劃分，部門劃分。
隨著100人企業發展成千人企業，原來人與人之間非常熟悉的場面逐漸消失，我們需要與陌生人之間的業務溝通。企業繼續擴大，一些企業國際化成為跨國公司，我們還將面臨新的問題：例如，國際職員管理、開展新的區域業務、管理職員的新方式。
舉個很簡單的例子，現在我們要打開新的業務線，新的牙齒業務部門。那么，在牙齒新的工作線中，我們必須面對很多以前沒有接觸過的工作崗位。那么，如何創造新的工作崗位呢？大衛亞設，美國電視電視劇，工作)我們怎樣才能為牙齒工作設定合理的人才標準呢？歲月平靜的時候，這種現象不會發生，但在企業發展過程中會遇到很多這樣的問題。在這里，人才管理的瓶頸總是發生在牙齒組織的發展變化過程中。
根據企業(組織)牙齒人才信息做出更有效的醫生決策的方案3360
1.為了更好地激勵我的員工，應該采取什么樣的激勵措施？
2.為什么招了很多優秀人才，企業的效率卻很低？
3.提高工資？加上多少，輸入/輸出比率最高？對于其他員工，提高工資的誘因是否相同？
4.公司的新業務線，新工作崗位需要設置，如何知道誰適合這種新工作崗位？
政策如何影響企業發展，我們很清楚。我們很清楚市場如何帶動企業發展。唯獨我們幾乎不知道人對企業發展的影響。
我們發現企業越大，員工越像一個部件，我們剛剛經歷過。如果我們從整體的牙齒數據中探索我們的員工，我們實際上無法明確地接觸到我們每個員工的心理狀態。
我們需要進一步探索的幾個茄子問題是我們如何更接近我們員工的內心。(約翰肯尼迪)
人才評價是各組織的必需品
有些企業我們企業沒有做過人才測試，你們真的沒有用過嗎？
例如，我們常見的JD包括：“全日制本科第一卷，學歷985，211優先.先看看這種描寫。看看牙齒話是什么意思。代表我們要招聘的牙齒人，他一定通過了期中考試、高考、大學。高考要達到一條線，還要達到一條線以上很高的分數才能達到985，211的大學，對吧？那他應該達到高考牙齒的成績，在入學考試中不是應該很優秀嗎？不一定；但是期中考試成績好，進入重點高中的概率會更高一些。另一個要求是大學順利畢業，他才能真正獲得這樣的學歷。牙齒三茄子考試實際上他也是人才評價。只是牙齒評價不是我們自己的企業做的，而是我們國家已經進行了多次評價。(威廉莎士比亞，哈姆雷特)
人才評價的本質是通過一種茄子方法或工具選出符合標準的人。
企業的人才評價是什么，即企業的人才選拔有效的牙齒部分，就會有“能力”這個高名詞。“能力”的概念是哈佛大學教授大衛麥克利蘭(David MC clelland)1973年正式提出的，意思是在某些工作中可以有卓越的成就者。
能力傾向測試和智力測試無法預測職業上的成功或其他重要成果。除了智商，我們還需要觀察所有可以可靠地測量或計算的個人特征，例如動機、特性、自我形象、態度或價值、知識、認知或行動技術，并且能夠很大程度地區分優秀和一般的成果。
復雜復雜的評估工具，應該使用哪個？
世界的性格評價工具可以分為類型類和特性類。
類型論最早的起源可以追溯到古希臘時代，這種性質的特質被稱為膽汁、多血質、抑郁癥和粘液質。
類型論是人們個性特征部分的生動表現。kenesa的PTA性格類型評價(DISC)、PCA性格和職業評價(MBTI)也屬于類型論評價工具。
特質是人格結構的基本單位，是以某種特殊的方式進行的一種反應傾向，特征形成完整的人格結構，導致人的行為一致性。
用特性來描述一個人是比較復雜的每個人都具有以下所有特性。
kenesa的EPR模型基于五大人格，包括六大維度、24個子維度和“響應樣式”維度。
特質論是人們個性中共性部分的定量表現。
類型論和特質論的區別是什么，類型評價產品很像復仇者聯盟中的所有英雄，具有這種性質的特點，每個英雄的特點都很明顯。特質論的評價產品像兵馬俑。突然，每個人看起來都一樣，但仔細看，每個人都不一樣。
組織人才管理實踐中的評價與應用
使用EPA說明領導力。
如何使用多個茄子工具來說明領導力？肯尼思首先將領導力抽象為四個量化指標、領導氣魄、有效的許可、戰略思維和執行。
勝負欲強的人能更好地表現出他更多的領導能力嗎？(威廉莎士比亞，《哈姆雷特》，自私自利的名言)相應地，有幾個茄子的負面特征，在有效授權的牙齒方面可能會有所降低。也就是說，牙齒人可以競爭。那么在所有的事情上，他都可以去和自己的合作者競爭。在牙齒過程中，他很難放下權力，很難對自己的部下行使解放權。(威廉莎士比亞，哈姆雷特) (威廉莎士比亞，溫斯頓)
我再次認為，負責可靠性是支持高成果成果成果的非常重要的指標。很明顯，責任感很高。他的執行力會很強。但是，在領導和戰略思維兩個層面上，也可能會有所降低。大家想想。如果有可靠的人，他會認真追蹤自己所做的一切。如果他真的去認真的話。
如何確定哪些員工適合新職位？
我們如何判斷我們已經擁有的牙齒員工是否適合牙齒新職位？我們以肯尼薩評估的案例背景作為牙齒問題的答案。
我們通過人才管理數據庫形成分析，綜合我們前幾部分的討論。第一個人才評價工具，EPA特質論的人格評價工具是定量的。它可以數字化人才。(David aser，Northern Exposure，美國電視電視劇，人才名言)第二部分，是目前牙齒場景中要面對的問題。公司新設立了智能家居事業部的新工作崗位，以前沒有的工作崗位，我們如何通過牙齒兩部分形成新的模式？
想想牙齒智能家居事業部產品經理吧。他面臨的工作場景是什么？
首先，他要深入用戶家庭進行用戶采訪，他要直接與用戶接觸。第二，他還需要進行產品設計工作，有傳統網絡產品經理的工作場景，那么我們如何為這個新位置形成人才數據模型呢？
Kenneza采用的處理方法是這樣的。我們在數據庫里找到了三個類似的工作。第一位是網絡產品經理。這是核心職位的呼吁。(David aser，Northern Exposure(美國電視電視劇)，互聯網)
第二個是大客戶銷售，為什么選擇牙齒位置呢？因為牙齒新的工作崗位必須深入用戶家庭，敏感地捕捉用戶真實而隱藏的呼吁，用戶對產品是否滿意等。
第三，牙齒職位需要提供相當多的客戶支持服務，所以我們選擇了客戶支持服務這個職位。
我們通過kennesa的人才數據庫提取出對應于牙齒三個茄子職位的機構群體，通過一些算法綜合總結，我們可以得到一個符合我們牙齒新職位要求的人格特征模型，雖然我們本來不存在。(威廉莎士比亞，溫斯頓，驕傲) (威廉莎士比亞，溫斯頓)
在描寫過程中，特性論是定量的，特性越高，不是越好。那么應該有合理的得分區間。從牙齒部分我們可以看出，所有的特性上，我們都給了他紅色黃色的綠色區間。那么在牙齒綠色欄中，是我們認為在牙齒特性中最合適的分數區間，黃色是我們認為在數據中表達的緩沖區間。在牙齒緩沖區，我們認為牙齒特性基本符合要求。紅色的牙齒區間是我們認為他不太適合牙齒職位的這種說法。藍色的牙齒條形圖顯示了我們EPA的一個受試者的分數和黑色實線。黑色實線是我們最好特性的分數間隔。我剛才提到的三個茄子其他職業模式中的一個茄子優良集團就是我們的牙齒黑色模型。然后牙齒部分結合在一起，成為我們現在牙齒人才的肖像。
我們的牙齒HR牙齒剛剛面臨牙齒場景的時候，如何判斷呢？我們篩選了各人才的相應特性，看看我們的牙齒藍色條是否落在綠色區間或黃色區間，就是我們牙齒特性的判別標準。(威廉莎士比亞，溫斯頓，自豪) (威廉莎士比亞，溫斯頓，自豪地說)最終，我們將形成適宜性排名，通過適宜性排名確定優良職員群體，一致度也將選出排名前10%的職員，直接列入離職醫生溝通名單。(大衛亞設，美國電視電視劇)
事實上，牙齒部分在Kenesa的評價產品系統中，我們稱他為人才肖像，報告說他是TIP人才肖像。通過牙齒報告，您可以連接前面提到的所有場景。在牙齒報告中，我們可以根據特性車輪使用評估工具，提供最終過濾標準和標準，并快速判斷受試者是否符合工作要求，快速篩選。
在牙齒過程中，我們可以看到評價通過相應的工具最終實現我們在人才設置、匹配、牙齒過程中實現的應用方向。(威廉莎士比亞，斯圖亞特)